Skuteczne delegowanie krok po kroku. Jak przekazać odpowiedzialność, a nie tylko zadania?

Delegowanie zadań to jedna z najważniejszych kompetencji lidera i to taka, która do zdobycia i rozwinięcia, rzadziej to wrodzony talent. Klucz do sukcesu leży jednak nie tylko w przekazaniu zadania, ale także, a nawet przede wszystkim, w przeniesieniu odpowiedzialności za wynik danego działania i cały proces. Umiejętne delegowanie pozwala rozwijać kompetencje pracowników, zwiększać ich zaangażowanie, a także odciąża lidera, dając mu więcej przestrzeni na to, czego wymaga jego rola – strategiczne działanie i rozwijanie siebie i innych. Jak to zatem robić skutecznie i długoterminowo korzystnie dla wszystkich stron?

Oto skuteczne delegowanie krok po kroku.

1. Wybierz właściwe zadanie do oddelegowania

Pierwszym krokiem jest staranny wybór zadania, które zamierzasz delegować. Ten krok może wydawać się oczywisty, mimo to z mojego doświadczenia pracy z liderami wynika, że warto o tym przypominać. Delegowanie to naprawdę umiejętność, którą często rozwijamy od podstaw, czyli nauki, jakie – w naszym konkretnym przypadku i roli –  zadania warto delegować, a jakie wykonać samodzielnie. 

Zadania, które delegujesz, powinny wymagać pewnej decyzyjności, jeśli oddajesz odpowiedzialność, a nie tylko wskazujesz zadanie do wykonania. Muszą też mieć sens i znaczenie, bo mało co demotywuje tak mocno, jak robienie rzeczy, które nikomu nie są potrzebne. A jeśli przekazujesz odpowiedzialność osobie, która  dopiero rozwija swoje umiejętności w danym zakresie, warto, aby powierzone zadania nie narażały krytycznych procesów.  To nas gładko prowadzi do kolejnego punktu…

2. Wybierz właściwą osobę

Wybrane zadania czy zakres muszą być dopasowanie do kompetencji danej osoby, która będzie w stanie je wykonać i zrozumieć odpowiedzialność za efekty. Delegowanie zadań zgodnie z wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem jest kluczowe. Kiedy to piszę, to myślę sobie, że uznasz to za oczywiste, ale… palec pod budkę, kto nigdy nie oddelegował zadania osobie, o której wiedział, że może sobie nie poradzić, ale sam miał tyle na głowie, że chciał się po prostu “pozbyć” choć części. Korzystnie nawet, gdyby zadanie wykraczało poza bieżące kompetencje pracownika, ale w sposób kontrolowany i pozwalający na jego rozwój.

Dowiedz się, co motywuje twojego pracownika. Może to być rozwój w konkretnej dziedzinie, ale też chęć zdobycia nowych umiejętności. Przykładowo: jeśli pracownik jest zainteresowany rozwojem kompetencji przywódczych, możesz mu powierzyć prowadzenie małego zespołu projektowego. Jeśli uwielbia samodzielną pracę we własnym tempie, a także motywuje go porządkowanie czy optymalizowanie, powierz mu zadania, które będą zgodne z jego naturalnym potencjałem i tym, co go interesuje. 

Przed oddelegowaniem odpowiedzialności za dany zakres, sprawdź też, czy dana osoba rzeczywiście ma czas i przestrzeń na nowe zadanie. Unikaj sytuacji, w których delegowanie powoduje przeciążenie osoby, ponieważ to podważa cały proces. I to znów wcale nie taka rzadka sytuacja, że najbardziej ogarnięci ludzie w organizacji, którzy i tak mają dużo na głowie, otrzymują (i biorą!) kolejne zadania, bo wiadomo, że na nich można liczyć. Tylko jak długo dadzą radę, zanim  poczują się przemęczeni, wypaleni albo zdemotywowani?

3. Jasno określ oczekiwania i cel 

Jasne oczekiwania i zrozumienie celu są kluczowe dla skutecznego delegowania odpowiedzialności. Dlatego od razu ustal i potwierdź zrozumienie przez drugą stronę, do czego dokładnie prowadzi wykonanie tego zadania i dlaczego jest to ważne dla organizacji. Nie wystarczy powiedzieć: „Zrób to”. Wyjaśnij, jak wykonanie zadania wpłynie na większy cel zespołu. 

Wyjaśnij, jakie decyzje pracownik może podjąć samodzielnie, a które muszą być konsultowane. Na przykład: „Możesz samodzielnie zadecydować o priorytetach zadań w ramach projektu, ale budżet wymaga zatwierdzenia przez dział finansowy”.

Przedstaw dostępne zasoby oraz wszelkie ograniczenia związane z realizacją zadania. Przykłady: „Masz do dyspozycji zespół 3 osób i budżet w wysokości 10 tys. zł. Projekt musi być zakończony w ciągu 6 tygodni”.

4. Zdefiniuj terminy, a także kryteria i kluczowe wskaźniki sukcesu i… przekaż od tego momentu odpowiedzialność

Aby upewnić się, że przekazujesz odpowiedzialność, a nie tylko zadanie, kluczowe jest określenie jasnych kryteriów sukcesu. Dlatego zdefiniuj, jakie konkretne wyniki są oczekiwane i będą uznane za sukces. 

Określ też wszelkie istotne terminy i kamienie milowe, które pomogą monitorować postępy. 

Osoba przyjmująca na siebie odpowiedzialność musi też od początku znać i rozumieć wskaźniki, którymi będziecie mierzyć sukces. 

Następnie odpowiedzialność za wyniki musi być przypisana już tej osobie. 

5.Postaw (pozwól) na samodzielność

Aby skutecznie przyjąć odpowiedzialność, pracownik musi mieć przestrzeń do samodzielnych decyzji. Unikaj mikrozarządzania – jeśli odpowiednio dobierasz zadania i osoby, którym je oddelegowujesz, łatwiej będzie ci zaufać i dać swobodę działania. Przykładowo, zamiast pytać o każdy drobiazg, ustal regularne spotkania kontrolne. Możesz zapytać: „Jakie są największe wyzwania, z którymi się teraz mierzysz?” – to pozwala na konstruktywną rozmowę bez ingerowania w szczegóły.

Daj przestrzeń na błędy. Nie namawiam, żeby je gloryfikować, ale każdy z nas popełnia czasem błędy lub się myli i krytyczne jest nie to, że się wydarzą, ale to, jakie wyciągamy wnioski i co robimy dalej. To jest proces i jeśli zostanie przerwany zaraz po tym, jak nastąpi błąd i wjedziesz, myśląc, że jak rycerz na białym koniu, to możesz uniemożliwić najważniejszą część tego procesu. Oczywiście – niemożliwe do zaakceptowania ze względu na konsekwencje lub  powtarzające się błędy mogą być powodem wkroczenia przez ciebie do akcji, ale nie zwykłe potknięcia, z których ktoś może i powinien wyjść sam albo z pomocą, o którą poprosi. Zresztą, nie ma co bić piany, skoro jesteś liderem, to znaczy, że na niejednym własnym błędzie się uczyłeś/aś.

6. Regularnie monitoruj postępy

Monitorowanie postępów jest ważne, ale musi być zrównoważone, aby nie przytłaczać osoby, która wzięła na siebie odpowiedzialność. Monitorowanie ma służyć nie twojej kontroli, ale temu, by dana osoba mogła kontrolować zadanie, za które odpowiada.

Ustal punkty kontrolne, aby sprawdzić postępy i omówić wyzwania. Pytaj o największe blokady i oferuj pomoc w ich rozwiązaniu, zamiast monitorować każdy szczegół.

Zapewnij regularny i konstruktywny feedback. Kiedy pojawią się problemy, zamiast krytykować, zaproponuj sposób na rozwiązanie: „Może warto spróbować innego podejścia do analizy danych? Spróbujmy tego razem przemyśleć”.

To ważny punkt, bo choć wielu liderom wydaje się, że potrafią udzielać wartościowej informacji zwrotnej, to niewielu naprawdę to potrafi. Dobra wiadomość, każdy może się tego nauczyć, ale oprócz przeczytania, jak to zrobić, trzeba praktykować i… poprosić w tej sprawie o feedback ;)

7. Nagradzaj i wspieraj dalszy rozwój

Po zakończeniu zadania, delegowanie powinno prowadzić do dalszego rozwoju pracownika. Kiedy przyjdzie do wyników i uznania zasług, doceń sukcesy publicznie. 

W przypadku błędów, nie obwiniaj, ale pomóż uczyć się na błędach i tym razem już nie publicznie, a w cztery oczy. Przykład: „Czego nauczyliśmy się z tej sytuacji? Jak możemy to poprawić w przyszłości?”. 

Koniecznie omów postęp, jakiego dokonała ta osoba i jej rozwój, a jeśli to możliwe, zaproponuj kolejne kroki, na przykład: „Zauważyłam, że twoje umiejętności analityczne się poprawiły. Może warto pomyśleć o szkoleniu, które pozwoli ci jeszcze bardziej je rozwijać?”

Skuteczne delegowanie to coś więcej niż przekazywanie obowiązków — to inwestycja w rozwój zespołu i samego lidera. Przeniesienie odpowiedzialności nie tylko za zadanie, ale i za wyniki, daje pracownikom przestrzeń do samodzielnego działania, podejmowania decyzji i nauki na błędach. Lider zyskuje natomiast zespół bardziej zaangażowany, kompetentny i gotowy na większe wyzwania. Klucz do sukcesu? Zaufanie, jasna komunikacja oraz monitorowanie, które wspiera, a nie kontroluje. Zresztą, niedawno pisałam o różnicach między liderem a kontrolerem – jeśli nie czytałaś/eś – zapraszam 🙂 Jak być liderem, a nie kontrolerem + przykłady takich liderów z uwzględnieniem ich talentów w ujęciu Talent Dynamics

Z radością,

Dorota